Transformant una organització en tres mesos
Jack Welch, antic conseller delegat de General Electric, deia: “Quan el percentatge de canvi intern és inferior al percentatge de canvi extern, la fi és a prop.” Això explica que en moltes organitzacions la transformació sigui una prioritat per adaptar-se als canvis disruptius que afecten la majoria de sectors. Per posar un exemple, podem citar Thomas Frey, del DaVinci Institute, que creu que “el 2030 l’empresa més gran del món d’internet serà una organització del món educatiu que encara no coneixem”.
Transformar una organització requereix temps i té molts riscos. Hi ha estudis que mostren que al voltant del 75% dels processos de canvi fracassen. Per això, és útil aprendre dels casos d’èxit. Un mètode que ha demostrat ser molt efectiu en organitzacions de tota mena (Google, 3M, Apple, organitzacions no lucratives, administracions públiques com ara ajuntaments i universitats...) és el del professor Behnam Tabrizi, de Stanford, autor del llibre Transformació ràpida en 90 dies. Seguidament, en resumim els trets principals.
Abans de començar cal que tothom estigui compromès i, per això, els líders han d’escoltar molt. També cal disposar d’equips interdisciplinaris entrenats per fer reunions eficaces. Aquests equips treballaran sobre cadascun dels temes claus a transformar. El mètode de Tabrizi es basa en tres fases que es desenvolupen en 90 dies:
-Fase de diagnòstic (30 dies): es tracta de diagnosticar l’organització, megatendències del sector i bones pràctiques de la competència. Al final d’aquesta fase s’hauran identificat fortaleses i febleses, i temes que requereixen transformació (nous productes, relació amb el client, ineficiències internes...).
-Fase d’identificació de solucions innovadores (30 dies): per a això calen reunions de pluja d’idees i d’avaluació de les possibles solucions. Al final d’aquesta etapa es decideixen les mesures que es portaran a terme.
-Fase de preparació del canvi (30 dies): en aquesta etapa es redissenya el pla de negoci de l’empresa i es formula el full de ruta del canvi (objectius, accions a dur a terme, recursos requerits, indicadors, premis de reconeixement...).
I a partir del dia 91 es posa en marxa la transformació. Aquest mètode s’ha demostrat que és molt efectiu quan s’aconsegueix que tothom hi participi i tingui sentiment d’urgència (s’ha de fer en tres mesos). També és fonamental que es reconegui l’esforç dels qui han contribuït a la transformació. I si l’organització aconsegueix l’èxit somiat i fa un salt endavant, cal no abaixar la guàrdia, ja que més d’hora que tard caldrà iniciar noves transformacions. Com diu el títol del llibre de Michael Ende, és una “història que no s’acaba mai”.
